Gartner IT Symposium/Xpo 2019, Barcelona – úterní shrnutí (5. 11. 2019)

Připravili jsme pro vás výběr obsahu několika úterních přednášek konference Gartner IT Symposium/Xpo 2019.

Byli jste na letošním Symposiu? Odpovězte prosím na naši anketu – která témata vás nejvíce zaujala, které přednášky a kteří analytici byli nejlepší. //www.surveymonkey.com/r/GSYM2019

Registrovaným účastníkům konference připomínáme, že slajdy k většině přednášek jsou k dispozici buď na webovém portále Symposia nebo v mobilní aplikaci Gartner Conferences. S přibližně 24hodinovým zpožděním si zde také můžete stáhnout audiozáznamy většiny analytických přednášek.

Na Youtube či Facebooku můžete aktuálně shlédnout videozáznam hlavní pondělní keynote.

//youtu.be/s4tLNsm9y3k

//www.facebook.com/GartnerInc/videos/550557725761474/

INSIDE Report připravil k letošnímu Symposiu osmistránkový speciál pokrývající Top předpovědi a technologické trendy pro rok 2020 a další léta. PDF si můžete stáhnout z webu INSIDE.

 

Ve shrnutí předchozích dnů naleznete:

Gartner IT Symposium/Xpo 2019, Barcelona – nedělní shrnutí (3. 11. 2019)

Pause for Thought: Reimagining the Digital Economics of Banking

Disruptive Technologies and Trends in Financial Services

Creating Culture of Innovation

Gartner IT Symposium/Xpo 2019, Barcelona – pondělní shrnutí (4. 11. 2019)

Keynote: Techquilibrium

Gartner 2020 CIO: Winning in the Turns / CIO agenda EMEA

How Ecosystems Will DominateOur Digital Future

 

Digicorp—The Ultimate Destination of Digital Business Transformation

Analytik: Mark Raskino

(Postřehy z přednášky, audiozáznam je pro registrované účastníky k dispozici)

Mantra, kterou posledních několik let hlásali i někteří analytici Gartneru „Každý podnik je technologickým podnikem“ – byla chybná. Stále platí, že všechna odvětví procházejí digitální transformací (v různé míře, rozsahu a rychlosti), že do nich vstupují digitální giganti a draci a prostřednictvím technologií je v různé míře přetvářejí – jenže zároveň existuje řada digitálních obrů, kteří nejsou vyloženě technologickými společnostmi – neprodávají digitální technologie, pouze je využívají k proměně svých odvětví.

Současně se v řadě odvětví objevují nejrůznější „X-tech“ (Fintech, Insurtech, Legaltech, Healthtech, Proptech, Shiptech, Edtech) startupy nabízející často nové technologie a partnerství tradičním hráčům. Podle Marka Raskina je tedy správnější tato definice:

Každá úspěšná korporace bude mít digitální jádro.

Nebo přesněji (a raději bez překládání): Ten years from now, every corporation recognised as a leader in its industrywill have a digital core competency.

Společnost, která využívá digitální technologie pro své klíčové schopnosti a funkce, aby vítězila na netechnologickém trhu, lze podle Raskina označit pojmem Digicorp.

• Jde o podnik fungující primárně v netechnologickém odvětví.
• Jeho vedení veřejně uznává, že digitální a datové schopnosti jsou pro podnik klíčové.
• Přinejmenším třetinu obratu firma generuje z digitalizovaných produktů a služeb.
• Má významnou část aktiv, funkcí a provozních výdajů tradiční oborové povahy (továrny, regulatorní licence, kamenné obchody, obchodní týmy apod.)
• Většina jejích technologických výdajů je chápána jako náklady na dosažení příjmů spíše než nevýrobní náklady typu SG&A.

Mezi podniky, které lze dnes označit jako „Digicorp“, nebo které na toto označení aspirují, lze zařadit například Goldman Sachs (v současné době 9 tisíc zaměstnanců, tedy třetina pracovních sil ve „vývoji“), koncern VW (stanoven cíl 10 tisíc zaměstnanců v oblasti SW a 60% vývoje realizováno interně do roku 2025) nebo Maersk (cíl 4,5 tisíce zaměstnanců v IT, pětinásobek roku 2017).

Ilustruje to typický proces „zrodu“ Digicorp – od počátečního stavu, kdy je značná část IT outsourcována, přes opětné rozvíjení interních IT/digitálních schopností až po výrazný podíl digitálních produktů či služeb.

Oněmi digitálními schopnostmi či dovednostmi, které budou v jádru digicorp společností, jsou věci jako IoT, robotika a 3D tisk, strojové učení a AI, digitální produktový management, datová věda, UX design, blockchain, kybernetická bezpečnost, web-scale infrastruktura, API management, návrh platforem a agilní metody. Vzhledem k tomu, že většina podniků již s transformací započala, tak by doba potřebná k dosažení cílového stavu (respektive vítězství či prohře v bitvě o digitalizaci daného odvětví) podle analytiků měla být v současné době 7 let – ano, je to stejná doba, jako tak potřebná k dosažení rovnováhy digitálního a tradičního přístupu, Techquilibria, v konečném důsledku jde totiž o totéž:

Techquilibrium: rovnovážný bod, v němž má daný podnik správný mix tradičních a digitálních funkcí/schopností a aktiv pro fungování obchodního modelu, který je z hlediska konkurenceschopnosti v digitálně se proměňujícím odvětví nejefektivnější.

Nine Corporate Digital Business Transformation Mistakes and How to Avoid Them

Analytik: Mark Raskino

(Postřehy z přednášky, audiozáznam je pro registrované účastníky k dispozici)

Kterých devíti chyb při rozvíjení digitální obchodní strategie by se podniky měly vyvarovat? Výzkum, který kombinuje zkušenosti nejseniornějších analytiků Gartneru – viceprezidentů výzkumu, je postaven na diskusích s CEO a CIO podniků v posledních několika letech. Výstupem je devět typických chyb (jimž se lze vyhnout) napříč třemi oblastmi:

Podrobněji zde rozvedeme jen první tři, další naleznete ve slide decku a audiozáznamu přednášky.

Chyby v oblasti corporate governance

Chybně čtete pokud:

• Opomenete zkoumat, jak digitální síly promění základy vašeho odvětví.
• Uvažujete o digitálním byznysu jako o e-byznysu na steroidech.
• Vám unikne zásadní fakt, že data jsou novým klíčovým aktivem při tvorbě hodnoty a konkurenci.
• Nenastavíte odpovídající podnikové cíle a ambice při hledání a uplatňování příležitostí pro inovaci produktů a obchodních modelů.

Zahledění do sebe jste když:

• Předpokládáte, že jde jen o další změnu provozního modelu a zvýšení efektivity, které stačí definovat interně.
• Nezanalyzujete plně tržní prostředí včetně nových digitálních konkurentů (obrů, draků a x-techs).
• Předpokládáte, že současné interní vedení, zaměstnanci a znalosti budou víceméně stačit.
• Díváte se na a učíte se z jen současných příkladů ve svém odvětví.

Odtažití jste jestliže:

• Se váš board distancuje a chápe digitální transformaci jako věc managementu.
• Najímáte digitální exekutivu/konzultanty technologického dodavatele, aby to vyřešil za vás.
• Se CEO vyhýbavě drží konvenčních témat a nejde v digitálním byznysu příkladem.
• Se někteří členové exekutivního týmu tématu vyhýbají a označují ho za záležitost pro „technology“.

 

Mark Raskino pochopitelně neopomněl ani seznam nápravných kroků, respektive doporučení, jak k daným oblastem přistupovat správně.

 

Generace Z se v pracovním prostředí chová jinak než mileniálové

(Výběr z tiskové zprávy a obsahu tiskové konference)

Generace Z* je často v pracovním prostředí špatně vnímána a řízena v domnění, že je možné k ní přistupovat stejně jako k mileniálům. Přesvědčení a povahové rysy generace Z jsou v řadě věcí podobné spíše generaci baby boomers a generaci X než mileniálům. Při správném naslouchání a vedení mohou pracovníci z generace Z pomoci s urychlením digitální transformace ještě lépe než mileniálové.

*Pozn.: Generace Z, někdy také označovaná jako „centenniálové“ bývá definována jako osoby narozené mezi lety 1995 a 2010. První z jejich zástupců tak vstupovali do pracovního procesu kolem roku 2015, v současné době pak začínají do práce nastupovat první vysokoškolsky vzdělané ročníky Genreace Z. Předcházela jí generace Y označovaná častěji pojmem mileniálové (narození mezi lety 1980 – 1994), generace X (1965 – 1979) a poválečná generace baby boomers (1945-1964). V české společnosti není vzhledem k historickým odlišnostem generační dělení identické – výrazný byl například populační boom generace tzv. Husákových dětí narozených v sedmdesátých letech, další odlišnosti také souvisí se situací po roce 1989. Nicméně v případě generací Y (mileniálové) a Z se Česko do značné míry „srovnalo“ se západní Evropou.

Generaci Z není třeba učit „myslet digitálně“ – mají pro to nejlepší předpoklady a umí odhadnout potřeby uživatelů a zákazníků v digitální společnosti. Analytici Gartneru odhadují, že v roce 2025 to budou právě pracovníci z generace Z, kdo zvládne nejlépe navrhovat digitální produkty a služby, jichž si zákazníci a společnost budou cenit. První zkušenosti podnikové exekutivy při práci s generací Z naznačují některé zásadní rozdíly. Své otázky například kladou až překvapivě přímo – jsou tedy obecně přímější, umí se ale ptát a učit od zkušenějších kolegů. Zkušenosti dalších manažerů naznačují, že jde o plně technologickou generaci s obrovskou sebedůvěrou, zároveň ale autonomní, ochotnou pracovat tvrdě, asertivní a mnohem náročnější než mileniálové.

Vztahy na pracovišti

Zaměstnanci z generace Z preferují své vlastní pracovní prostředí – neradi sdílí prostor s ostatními. Jejich intimní vztah se zařízeními je dělá méně společenské, než jsou mileniálové. Od začátku se zajímají o to, jak budou přispívat chodu společnosti – touží dělat přínosné věci a zanechat stopu. Velmi si cení svého času a chtějí podobně znát model, podle nějž budou odměňováni, očekávají pravidelná povýšení, nebo alespoň navyšování platu výměnou za věrnost zaměstnavateli. Jsou pragmatičtí a zajímají se podrobně o nepeněžní kompenzace jako je nadstandard zdravotní péče, důchodové příspěvky a dlouhodobé benefity – jsou v tom blíže generacím X a BB než mileniálům.

Chtějí jít z role do role

Zaměstnanci generace Z si často plánují kariéru od samého počátku – od prvního zaměstnání a jsou ochotni věnovat čas rozvoji svých dovedností a obecně věcem, které zvyšují jejich šance na kariérní růst. Přestože mají obrovské ambice osobního růstu, tak nejsou, na rozdíl od mileniálů, pracovními fluktuanty – spíše chtějí měnit role, nebo podnikat. „Dávají přednost rozvoji svých dovedností, vítají smysluplná školení a tíhnou ke kariérnímu růstu v rámci jednoho podniku spíše než k pracovní fluktuaci,“ říká S. Reina.

Generace Z preferuje mnohostrannost (v kontrastu k mileniálům, kteří se spíš specializují), CIO by je proto měli podporovat ve zkoušení kariérních alternativ v rámci týmu či podniku. „CIO by k nim měli přistupovat jako vedoucí-mentor, učit je praktické dovednosti a jít jim příkladem, spíše než je koučovat a motivovat (čemuž dávají přednost mileniálové). Generace Z chce být respektována a odměňována za to, co skutečně zná a umí, nikoliv pro svůj potenciál.“

Klienti – uživatelé služeb Gartner, naleznou další podrobnosti k tématu ve studii “Gen Z: How to Lead These Natural Digital Connectors.”

 

Four phases of Blockchain Spectrum

Analytik: David Furlonger

(Shrnutí tiskové konference a postřehů z knihy)

Celková přidaná hodnota vygenerovaná projekty a řešeními na bázi blockchainu do roku 2030 bude představovat 3.1 bilionu dolarů. Polovina této částky připadne podle Gartneru do roku 2025 na aplikace navržené pro provozní optimalizace. Podnikům a organizacím nicméně hrozí, že ve snaze předehnat konkurenci a nasadit blockchain co nejdříve udělají přešlapy a minou tak příležitost získat z blockchainu maximum.

„Vedle provozní optimalizace a efektivity umožní plně vyspělá a úplná blockchain řešení podnikům navrhovat zcela nové typy obchodních vztahů, monetizovat nelikvidní aktiva a redistribuovat data i přidanou hodnotu v digitálním světě. V tom bude skutečná obchodní hodnota blockchainu,“ vysvětluje David Furlonger, význačný analytik a viceprezident výzkumu Gartner. „Aby tento potenciál naplno využili, měli by CIO použít framework, s jehož pomocí společně s kolegy ve vedení organizací lépe pochopí vhodnost načasování investic a hodnotové propozice jednotlivých řešení založených na blockchainu.“

Gartner pro tyto účely vytvořil framework Blockchain Spectrum, s jehož pomocí lze zkoumat postupnou evoluci blockchainových řešení i to, jak ji lze nejlépe aplikovat na vlastní byznys a tvorbu přidané hodnoty v podniku. Blockchain samotný lze definovat jako kombinaci pěti prvků: distribuce, šifrování, neodvolatelnosti, tokenizace a decentralizace.

Blockchainové spektrum sestává ze čtyř vývojových fází, které určují vlastnosti řešení na nich vytvořených – z nichž některá se patrně ještě několik let neobjeví, budou ale hrát zásadní roli v budoucím fungování byznysu i společnosti. Každá fáze přináší své vlastní příležitosti a rizika – CIO by proto měli začít experimentování s blockchainem až po jejich prostudování a pochopení, neboť rozhodnutí, která dnes učiní, mohou mít dalekosáhlé důsledky na konkurenceschopnost jejich podniků i odvětví.

Blockchain podporující technologie

Jde o technologie poskytující základy, na nichž lze vytvářet stávající i budoucí blockchain řešení a obchodní modely. Lze je ale použít coby základ neblockchainových řešení – například pro optimalizaci provozu. Patří sem kryptografie, distribuované výpočetní modely, P2P sítě a messaging.

Blockchainem inspirovaná řešení

V roce 2012 začaly podniky a IT organizace zkoumat blockchain prostřednictvím prvních PoC a pilotních projektů. Tato fáze bude pokračovat ještě počátkem příštího desetiletí. Blockchainem inspirovaná řešení využívají základní technologie, kombinuje ale jen tři z pěti prvků blockchainu: distribuci, šifrování a neodvolatelnost. Přestože některé z těchto řešení mohou zahrnovat i tokenizaci, nejsou dostatečně decentralizovaná, aby jejich tokeny mohly utvořit nové systémy výměny hodnoty na úrovni tzv. Internetu hodnoty. Jde často o řešení, jejichž cílem je přetvoření stávajících procesů konkrétní organizace či odvětví při zachování centralizovaného řízení.

Kompletní blockchain řešení

Kompletní blockchain řešení zahrnují celou hodnotovou propozici blockchainu, tedy všech jeho pět prvků – distribuci, šifrování, neodvolatelnost, tokenizaci a decentralizaci. Kompletní blockchain řešení obsahují tokenizaci na bázi chytrých kontraktů a decentralizace, což jsou prvky, které blockchainem inspirovaná řešení postrádají. Umožňují tak obchodování či směnu nových druhů hodnoty (aktiv) a rozbíjejí stávající monopoly hodnoty a procesů (jako jsou digitální prodej a digitální reklama). “V současné době pracuje na kompletních blockchain řešeních jen málo běžných podniků. Nicméně řada startupů na nich pracuje, nebo je již zprovoznila. Některé začnou nabývat na významu a rychle růst po roce 2020 a zejména 2025,” říká David Furlonger. “Přestože k tomu nedojde hned, postupné pronikání kompletních blockchain řešení donutí podniky hledat nové provozní modely založené na vyšší míře decentralizace, než jakou dnes připouštějí.”

Rozšířená blockchain řešení

Po roce 2025 se vzájemně doplňující technologie jako je internet věcí (IoT), umělá inteligence (AI) a decentralizovaná samostatná identita (SSI) spojí a integrují s blockchainovými sítěmi. Výsledkem budou rozšířená blockchain řešení, jež rozšíří možnosti tokenizace a výměny hodnoty a umožní realizaci velkého počtu malých transakcí, jež by tradiční mechanismy nemohly podporovat.

“Evoluci blockchainu nelze ignorovat,” zdůrazňuje David Furlonger. “Kompletní blockchain řešení se ve větší míře objeví již během tří let. A jen o chvíli později se zformují nová obchodní a společenská prostředí zahrnující IoT a AI, v nichž budou autonomní a inteligentní věci disponovat aktivy a směňovat hodnotu. Lídři podniků a organizací, kteří to nedokáží zahrnout do budoucích scénářů a technologických plánů a odloží úvahy o dvou klíčových prvcích kompletního blockchainu – decentralizaci a tokenizaci, riskují, že se jejich organizace v době, kdy blockchain dospěje, nebudou umět přizpůsobit.”

Knihu “The Real Business of Blockchain: How Leaders Can Create Value in a New Digital Age” lze koupit v obchodech Amazon, Barnes and Noble a Indiebound. Přehled dalších knih analytiků Gartneru je k dispozici na www.gartner.com/books.

 

The Real Business of Blockchain: How Leaders Can Create Value in a New Digital Age

Analytik: David Furlonger

(Shrnutí přednášky, audiozáznam bohužel není k dispozici)

Co lze řešit pomocí blockchainu? V minulosti jsme viděli různá řešení v oblasti dodavatelských řetězců, logistiky nebo pozemkových knih. Tato řešení ale nebyla blockchain-kompletní řešení. Jak může vypadat praktické blockchain řešení naznačuje projekt UEFA, který využívá blockchain pro řešení hned několika problémů týkajících se fotbalových vstupenek a návštěv utkání:

• Zabránit falšování vstupenek.
• Vytvořit digitální peněženku, kde lze vstupenky nejen uchovávat, ale také je předávat dalším osobám (ať už za úplatu, bezplatně apod.).
• Vyřešit otázku pre-autentifikace návštěvníků utkání.
• Vytvořit systémy hodnotových tokenů, kterými lze účastníky motivovat, odměňovat apod.

Jak se blockchainové spektrum (viz předchozí shrnutí tiskové konference) uplatní v praxi lze dobře zobrazit na schématu kvadrantů s osami X – governance (míra centralizace) a Y – digitální funkčnost (od webové po plně programovatelnou). Digitální platformy, tedy řešení, které si propůjčují jen některé prvky bockchainu, sice výhledově mohou nabídnout vysokou optimalizaci a efektivitu díky plné programovatelnosti, zároveň ale zůstanou vysoce centralizované a přinášejí hrozbu „trojského koně“ (viz níže). Blockchainem inspirovaná řešení nejspíš nedosáhnou ani maximální dencentralizace ani plné automatizace/programovatelnosti – na rozdíl od kompletních a rozšířených blockchainů.

 

Pozor na úskalí

Blockchain zásadně ovlivní a promění byznys v řadě odvětví – to ale neznamená, že je rozumné pilotní projekty či PoC uspěchat. Stejně tak je důležitá ostražitost při zapojování se do blockchainových ekosystémů a platforem – a to i těch oborových. Rizika, na něž byste si podle Davida Furlongera měli především dát pozor, jsou archetypy blockchain rešení typu FOMO a trojský kůň.

FOMO – Fear Of Missing Out. Strach, že zůstanete příliš dlouho stranou, vede často k narychlo sestaveným a realizovaným pilotům nebo dokonce kompletním projektům. U blockchainu byste neměli zbytečně otálet nebo jej přehlížet, není ale ani důvod k extrémnímu spěchu – prozatím.

Trojský kůň – David Furlonger přirovnává situaci řady blockchain řešení, která se objevila nebo v dohledné době objeví – zejména těch vytvářených v ekosystémech digitálních gigantů, ale například i v rámci konsorcií, jimž dominuje jeden nebo pár silných hráčů – k situacím podobným platformám jako je Apple Pay či Amazon. Zapojení se do nich může být lákavé (například díky přístupu k atraktivnímu trhu), účastníci se ale vzdávají jisté míry svobodného rozhodování – musí hrát dle pravidel a respektovat rozhodnutí toho, kdo daný ekosystém kontroluje a nastavuje pravidla či podmínky. To automaticky neznamená, že není výhodné se do takového projektu zapojit, je ale důležité pamatovat na možná rizika, hrozby a závislosti, které s tím budou hned a zejména časem spojené.

Vyhlížejte příležitosti

Oportunistický archetyp se může často týkat nahrazení dožívajícího řešení blockchainem – kupříkladu nahrazení starého datového skladu v oblastech jako je trading. Oportunistická řešení se mohou dále vyvíjet a zahrnovat jak vysoce centralizované, tak značně decentralizované typy.

Evoluční archetyp může zpočátku zahrnovat jen základní tři z pěti komponent kompletního blockchainu, postupně ale budou tato řešení zahrnovat plnou decentralizaci i tokenizaci. Nativní typy řešení, zahrnující kompletní blockchain s decentralizací a tokenizací, jsou a v dohledné době budou spíše vzácná.