Gartner IT Symposium / Xpo 2019, Barcelona – pondělní shrnutí

5.11.2019
Veronika Vápenková
Výběr z přednášek a témat: pondělí 4. listopadu 2019

Připravili jsme pro vás výběr obsahu několika pondělních přednášek konference Gartner IT Symposium/Xpo 2019.

Registrovaným účastníkům konference připomínáme, že slajdy k většině přednášek jsou k dispozici buď na webovém portále Symposia nebo v mobilní aplikaci Gartner Conferences. S přibližně 24hodinovým zpožděním si zde také můžete stáhnout audiozáznamy většiny analytických přednášek a keynote.

Na Youtube či Facebooku můžete aktuálně shlédnout videozáznam hlavní pondělní keynote.

//youtu.be/s4tLNsm9y3k

//www.facebook.com/GartnerInc/videos/550557725761474/

INSIDE Report připravil k letošnímu Symposiu osmistránkový speciál pokrývající Top předpovědi a technologické trendy pro rok 2020 a další léta. PDF si můžete stáhnout z webu INSIDE.

Předchozí shrnutí naleznete online zde:

Gartner IT Symposium / Xpo 2019, Barcelona – nedělní shrnutí (3. 11. 2019)

Keynote: Techquilibrium

Jak vyhrávat ve zlomových okamžicích a být lídrem v digitální společnosti

Aby CIO v současném, neustále se měnícím prostředí uspěli, měli by společně s ostatními lídry odpovědnými za IT a byznys hledat cestu vpřed a mít navrch v klíčových zlomových okamžicích – obratech souvisejících zejména se změnami v ekonomice, geopolitice a nástupem digitálních obrů. Obratech, během nichž je třeba často zvládnout protichůdné aktivity a strategie.

Společnosti, které jsou na zlomové okamžiky a situace dobře připraveny, je mohou využít k investicím a přípravě na další rozvoj a růst – jako příklad uvedli analytici to, jak zareagoval Shell na poslední krizi (tedy zlomový okamžik hospodářské povahy) v letech 2008-10.

Podniky, které chtějí v digitální ekonomice a společnosti uspět, by podle analytiků Gartneru měly najít a udržovat tzv. TechQuilibrium – rovnovážný technologický bod, jenž definuje nakolik digitální by podnik měl být, aby byl maximálně konkurenceschopný. Zlomové okamžiky obvykle znamenají změnu dynamiky a statutu quo – je proto nezbytné, aby na ně organizace bezprostředně reagovaly. Jejich účinky se navíc mohou navzájem posilovat či násobit, to znamená nutnost reagovat ve více oblastech či úrovních byznysu, což zvládne jen velmi výkonný exekutivní tým.

„TechQulibrium pomáhá dosáhnout rovnováhy mezi složitými změnami a extrémy, jimž jsou dnes podniky a organizace vystaveny,“ vysvětluje Valentin Sribar, SVP výzkumu Gartner. „CIO by měli společně s ostatními členy exekutivního týmu navrhovat hodnotové propozice, jenž kombinují správný poměr tradičního a digitálního byznysu. Když takové rovnováhy dosáhnou, nalezli TechQuilibrium své organizace. Tento rovnovážný bod se u jednotlivých organizací i odvětví liší – všechny vertikály nemusí být digitalizovány stejným způsobem a ve stejné míře.“

Dosáhnout tohoto rovnovážného bodu trvá dnes velkým podnikům typicky 7 let, je ale třeba pamatovat na to, že TechQuilibrium se může změnit – například vstupem digitálního obra na daný trh. Digitální obři tradičně posouvali rovnováhu trhů směrem k digitálním obchodním modelům, v poslední době se ale sami často soustředí na tradiční byznys a zařazují do svého portfolia další a další oblasti včetně, například, kamenných obchodů či poboček (asi nejlepším příkladem je Alibaba).

Analytici Gartneru zdůrazňují, že dokonalá digitální strategie je o tom, jak rychle a do jaké míry dokáží podniky digitalizovat svůj provoz a své produkty či služby. Z průzkumu Gartner CIO Agenda 2020 vyplývá, že podniky dnes mají digitalizováno v průměru 20 % produktů a služeb (či obecněji hodnotových propozic generujících obrat). Organizacím se zároveň podařilo digitálními technologiemi v průměru zefektivnit 39 % pracovišť, procesů a dodavatelských řetězců. Ti nejlepší dnes ale mají digitalizovánu již více než polovinu provozu a třetinu hodnotových propozic. „Většina organizací tak dnes musí pro dosažení TechQuilibria své digitální inciativy zrychlit, protože čím více budou za konkurenty ve svém odvětví (a jeho rovnovážným bodem) zaostávat, tím spíše ohrozí svou budoucnost,“ uzavírá Valentin Srirbar.

Analytici doporučují, aby se CIO při hledání a dosahování TechQuilibria soustředili na čtyři klíčové oblasti:

  • Rozhodovací procesy v podniku – nalezení rovnováhy mezi rozhodováním lidí a systémů na bázi AI – pro tuto oblast má Gartner „decision intelligence model“ (viz schéma níže).
  • Styl řízení – u CIO dnes převládá reaktivní či defenzivní přístup, při hledání digitálního rovnovážného bodu by měli být asertivní až ofenzivní a v rámci diskusí s kolegy v nejvyšším vedení se zaměřit na měřítka relevantní pro celý podnik – obrat, náklady a riziko.

  • Zákaznická zkušenost (zážitek) – dostat se od teorie „dokonalého zážitku“ k jeho uskutečnění a trvalému udržení, tedy rovnováze. Ta se lze přiblížit, pokud každý průsečík (interakce) lidí a technologií vytváří vnímanou hodnotu.
  • Digitální společnost a odpovědnost – zejména hledání rovnováhy mezi přidanou hodnotou dat a jejich odpovědným využíváním (ochranou).

Gartner 2020 CIO: Winning in the Turns / CIO agenda EMEA

Analytik: Andy Rowsell-Jones

Devět z deseti podniků v Evropě muselo v posledních čtyřech letech čelit „obratu“ – nejistotě a změnám vyvolaným vnějšími silami. Vyplývá to z nejnovějšího průzkumu Gartner 2020 CIO Agenda prováděného každoročně mezi IT řediteli. CIO by proto měli pracovat na rozvoji dovedností, které umožní jejich podnikům příští obrat zvládnout lépe – vyhrát v něm.

„Být digitální již dnes prostě nestačí. 41 % CIO v EMEA uvádí, že již dnes je jejich podnik digitálně vyspělý – oproti 35 % v předchozím roce. Skutečným problémem se tak stává spíše hrozba dalších obratů,“ říká Andy Rowsell-Jones, viceprezident a význačný analytik Gartneru. „Proti ekonomickým, geopolitickým, technologickým ani společenským obratům není nikdo imunní – a jejich pravděpodobnost v roce 2020 a dalších letech je vyšší. Tyto obraty mohou nabývat různých podob a narušit schopnosti podniků rozličnými způsoby.“

Výsledky průzkumu Gartner 2020 CIO Agenda, do nějž se zapojilo více než 1 000 CIO včetně 383 ze 40 zemí regionu EMEA (Evropa, střední východ a Afrika), reprezentujících IT rozpočty o celkové výši 23 miliard dolarů.

Obraty mohou oslabit schopnost organizací se rozvíjet, ty zdravé z nich ale často vycházejí posíleny

Povaha a závažnost obratů, kterým CIO čelili, se značně liší. V Evropě se nejčastěji jedná o závažné regulatorní zásahy (41 %), narušení fungování podniku (40 %) a výrazný tlak na snížení provozních nákladů (40 %). Podle Rowsell-Jonese je hlavním problémem, že ve chvíli, kdy již musí organizace obratu čelit, dokáže reagovat jen se značnými obtížemi – více než třetina respondentů v EMEA uvádí, že v takové situaci je velmi obtížné představovat nové produkty či služby a obecně uspět na trhu, ale také oslovit a získat kvalitní zaměstnance. 30 % organizací v takové situaci omezuje IT rozpočty a 32 % snižuje financování nových obchodních iniciativ. Ve výrazně lepší situaci tak jsou organizace, které se na možný obrat (ať už bude mít jakoukoliv podobu) dostatečně připraví v předstihu.

Organizace lze v rámci průzkumu na základě výsledků, jichž dosáhly, rozdělit na „fit“ a „křehké“, analýza více než 50 výkonnostních atributů naznačuje, čím se tyto podniky liší. Lídři fit organizací například dbají na jejich soudržnost ve chvíli, kdy je třeba změnit směřování, aktivně vyhledávají nové trendy a situace, které by změnu mohly vyvolat, podstupují propočítaná rizika, ale zároveň mají důvěru v klíčové byznys funkce svého podniku. Lídři křehkých organizací jsou v těchto věcech měřitelně slabší.

Křehké a fit organizace se ale neliší jen stylem řízení – záleží také na jejich vnitřním uspořádání a procesech. Například disciplinované investice do IT založené na jasné strategii jsou typičtější pro fit, spíše než pro křehké organizace. Zajímavé je, že zatímco celosvětově má flexibilní model financování IT 53 % globáních fit organizací, v EMEA je to jen 43 %. Důležitá je také jasná a konzistentní obchodní strategie – v globálním měřítku jí má 67 % fit organizací, v EMEA 63 %.

Dalším odlišovacím faktorem je robustní vztah s CEO. Ten pomáhá CIO udržet lepší přehled o změnách v byznys strategii - v EMEA je 43 % CIO přímo podřízeno CEO. Podobně jako v globálním měřítku, také většina CIO fit organizací již nasadila, nebo plánuje v nejbližší době nasadit, nová řešení v oblasti kybernetické bezpečnosti, RPA a umělé inteligence.

„Digitální transformace postupně přestává být cestou ke konkurenční výhodě,“ říká Rowsell-Jones. „To, jak organizace dokáží pružně reagovat na změny prostředí, v němž působí, a jak jejich CIO pomohou se zvládnutím příštích obratů bude pro jejich budoucí úspěch určující – zejména v roce 2020.“

Další oblastí, kde „fit“ organizace mívají měřitelný náskok, je schopnost očekávat nastupující trendy a připravit se na ně – například naplánováním včasných investic v oblastech jako je kybernetická bezpečnost, AI, RPA či konverzační platformy.

 

How Ecosystems Will DominateOur Digital Future

With Ego-Systems, Eco-striesand Eco-polies

Analytik: Hung LeHong

Obchodní ekosystémy nejsou nové – existovaly od počátku obchodu. V současné době ale digitální technologie urychlují, posilují a usnadňují formování rozsáhlých a vlivných ekosystémů. Tradiční model konkurenčního boje mezi podniky či značkami se tak rozšiřuje či posouvá směrem ke konkurenci mezi ekosystémy. Velmi trefně to definuje Amazon: „Posunuli jsme se od tržního podílu směrem ke sdílenému trhu“ (From market share to makret shared) – zatímco před deseti lety představovaly prodeje třetích stran na Amazonu 3 % celkového obratu jejich platformy, dnes je to 58 %, nabízí se tak otázka, zda je Amazon skutečně s 38% podílem na americkém trhu e-commerce monopolem, nebo spíše digitálním distribučním kanálem (s případnými monopolními znaky).

Pět typů ekosystémů:

Ego-systém (me-cosystem nebo prostě hodnotový řetězec) – Ekosystém, který vlastním, řídím, kontroluji. Já (podnik) jsme jeho centrem, centrem jeho světa, kontrolujeme, kdo jsou dodavatelé, partneři, zákazníci. Hodnotový řetězec je vlastně základní ekosystém/ego-systém, nad nímž lze vybudovat digitální platformu jako „orchestrační“ prvek.

Oborový ekosystém – spolupráce napřič odvětvím přínosná pro všechny zapojené hráče. Nejste centrem ekosystému, pouze jeho součástí. V minulosti sloužilo pro stanovení standardů, formování konsorcií a asociací, nebo spolupráci napříč organizacemi (státní správa). Například americká ARTS – Association for Retail Technology Standards (1993). Dnes se často formují s pomocí či kolem blockchainu – například Winding Tree pro cestování.

Ekosystém jako obchodní model – platformní obchodní model (vlastník ekosystému je pouze zprostředkovatelem směny hodnoty). Může mít podobu tržiště, ale také ochrestračního hubu – platformy, kde se například potkávají řešení a technologie, které uživatel v praxi kombinuje apod. Existují i velmi specifické B2B platformy, jako StationOne (určen pro železniční společnosti a dopravce). Patří sem i stále častěji se objevující jednotné portály občana.

Eko-odvětví – průnik tradičních odvětví vytvoří odvětví nové (digitální). Například přesahy týkající se zdravotní péče, osobní přepravy, služeb navazujících na nákup domu. Mohou se točit kolem jednoho zákazníka, ale také kolem sdíleného cíle (s řadou zákazníků) apod.

Eco-poly – ekosystém jako „monopol“ v odvětví nebo napříč odvětvími. Typicky situace kolem digitálních obrů, významných regionálních hráčů apod. Asi nejextrémnějším příkladem je Alibaba Group. Eco-poly mohou být špatné i dobré – pro řadu menších obchodníku jde o jedinečný a cenově dostupný distribuční kanál k milionům zákazníků, na druhou stranu se jedná o entitu s monopolní silou. Amazon je dnes jediný, kdo dokáže dodat zákazníkům téměř kdekoliv v USA do dvou hodin (Alibaba to ve velkých městech Číny umí do půl hodiny). Eco-poly tak není úplně fér označovat negativním pojmem monopol.