Během pěti let bychom chtěli byznys opět zdvojnásobit

Oldřich Příklenk je spoluzakladatelem a majitelem českého, slovenského a rumunského zastoupení
Gartneru – KPC Group začal budovat společně s Františkem Klímou na přelomu let 2001 a 2002
krátce poté, co světem IT otřáslo prasknutí .com bubliny a pád budov světového obchodního centra.
Přesto nebo možná právě proto říká, že v samotných počátcích bylo nejdůležitější být ve správnou
chvíli na správném místě.

Vzpomeneš si, kdy a kde jsi poprvé slyšel o Gartneru?
Poprvé to asi bylo, když jsme na přelomu milénia nasazovali ERP Great Plains – tehdy se mi dostal do rukou papír s porovnáním různých systémů, magický kvadrant od Gartner Group. Bylo nám řečeno, že si to máme střežit, protože se bude hodit, až budeme Great Plains předvádět zákazníkům.

Jaká cesta vedla od letmého spatření prvního magického kvadrantu k zastupování Gartneru?
S tím tehdy přišel můj obchodní partner Franta Klíma – viděl v tom velkou příležitost, která se navíc objevila ve správný čas, protože v roce 2001 přebíral Great Plains Microsoft a nebylo úplně jasné, jak se vše bude transformovat a pokračovat, protože zároveň koupili Navision. Říkali jsme si, že se tím asi nedá
vydělat moc peněz, ale že nás budou všichni zvát na konference a bude to super.

A zvali vás?
Myslím, že mi záhy došlo, jakou hodnotu Gartner skutečně má – že to není jen o reportech, kvadrantech, křivkách a prezentacích, ale především o tom, co mají v hlavách analytici a jak to vytěžit. Já navíc už předtím uvažoval, jak se posunout od implementací k něčemu na způsob poradenství, takže se to vlastně sešlo hned v několika rovinách.

Jak to tedy všechno začalo?
Řekl bych, že štěstí přálo připraveným, nebo možná ještě lépe, že jsme byli ve správnou chvíli na správném místě – snad proto to byl celkem jednoduchý proces. František Klíma měl dodat dva kandidáty nizozemské společnosti IMA, tehdejšímu zastoupení Gartneru pro střední a východní Evropu – začínali jsme tedy vlastně jako zástupci zastoupení – výsledkem byl lokální obchodní tým v čele s Františkem Klímou a mnou jako juniorem.

Co bylo v prvním roce či dvou fungování nejtěžší?
Pro mne osobně to bylo určitě překlopení z Artexu, který byl rostoucí rodinnou firmou s asi dvacítkou zaměstnanců, do nové role v Gartneru. Na druhou stranu hrálo zásadní roli, že nás tahle nová práce mnohem víc bavila. A zjišťovali jsme, že mnoho věcí je mnohem snazších, když se můžete zaštítit silnou značkou a jejím know-how.

To tedy byly roky 2001 a 2002, v roce 2003 nastupuje první český exekutivní partner Honza Dohnal. Jak těžké bylo někoho s tak silnou osobní značkou – někdejšího country managera IBM v ČR – získat?
To bylo i nebylo velmi jednoduché. Na začátku byl první brífink, který jsme uspořádali v dnes už neexistujícím hotelu Praha – ten úplně jednoduché připravit nebylo, no a na tuhle naši akci dorazil
jeden velice aktivní pán, který se o Gartner zajímal, a jak jsem posléze zjistil, byl z vysoké školy. Já ho vlastně do té doby vůbec neznal, nevěděl jsem, o koho jde.

Takže neznámý záhadný vysokoškolský profesor a bývalý generální ředitel IBM ČR?
(směje se) Ano, záhy jsem to ale pochopil, no a pak se stalo, že Honza oslovil nás, jestli bychom mohli spolupracovat. Já si to spojil s exekutivním programem Gartneru, připravil jsem na to byznys plán a trefili jsme se s tím ideálně do doby, kdy se Honza vracel z akademické sféry zpět do byznysu. Byla to pro nás obrovská výhra, protože je skvělý mentor a učitel, ale zároveň má obrovské zkušenosti z byznysu – a to je pro exekutivního partnera doslova ideální mix.

Vzpomeneš si z prvních několika let na nějaká další význačná jména – například analytiky Gartneru, kteří do Prahy a Bratislavy jezdili přednášet?
Určitě John Radcliffe – ten už je dnes v důchodu, ale před dvaceti lety patřil mezi analytická esa Gartneru a dodnes vzpomínám, jak v Praze představoval tehdy zcela novou studii o osmi stavebních blocích CRM.

To je, tuším, jeden z konceptů, který dodnes platí a je publikován v aktualizovaných edicích.
Ano, to je stále aktuální, v Praze to představoval, tuším, už v roce 2001 a přednášel pak zde i v Bratislavě ještě několikrát. Druhý, koho bych chtěl zmínit, byl Jean Claude Delcroix, s kterým jsem strávil půlden po brífinku chozením po Praze. Byla to neskutečná nalejvárna a okamžik, kdy jsem si právě uvědomil, kde je skutečná hodnota Gartneru –, že zdaleka nejde jen o drahý papír se studií, ale především o to, co si nosí
analytici v hlavě a jak to dokážou aplikovat na konkrétní situaci nebo problém klienta.

To nás přivádí k prvním klientům – tedy prvním, které jste získali, ale také k těm, které jste v roce 2001 přebírali. Vzpomeneš si na některé z nich?
Vzpomínám si na pana Pinkase z tehdejšího Eurotelu – to byla jedna z prvních schůzek, kterou jsem takříkajíc ještě pod dozorem měl, nebo pana Grepla z Komerční banky. Byla radost si s nimi i s dalšími povídat – byli inovativní, měli co říct a já zjišťoval, že se i od nich můžu dozvědět a naučit řadu nových
věcí. No a pochopitelně jedním z prvních klientů byl Michal Provazník z Komerční banky – v jeho případě to byl zážitek ze setkání v kancelářích Na Příkopech, kde jsem asi poprvé v praxi viděl IT ředitele, který je vrcholným manažerem s velkou odpovědností a statusem, tedy že to opravdu nemusí být jen vedoucí pozice technická nebo programátorská.

Poměrně záhy, v roce 2003, rozšířilo KPC své aktivity na Slovensko, což byl asi pochopitelný krok, a relativně nedlouho poté, v roce 2007, jste vyrazili do Rumunska, což je na onu dobu a velikost firmy skoro nečekané.
Ano, na Slovensko jsme poprvé vyrazili vlakem a spali v botelu, takže to bylo možná ještě dobrodružnější. Rumunsko bylo pragmatickým byznysovým rozhodnutím, byli jsme tehdy malý, agilní a rychle rostoucí tým – i z pohledu Gartneru – a v Rumunsku, které tehdy spadalo pod Maďarsko, se příliš nedařilo rozvíjet byznys. Takže proto padlo rozhodnutí zkusit to s námi.

Rok 2007 byl vůbec plný zásadních změn a také osob – tou nejvýznačnější je jistě Dana Bérová, která nastupuje v lednu 2007 jako ředitelka pro rozvoj obchodu. Jak malá firmička zastupující Gartner získala někdejší ministryni informatizace?
To by byl asi dotaz především na Danu. Poprvé jsme se setkali ještě v době, kdy působila na ministerstvu v roli náměstkyně odpovědné za digitalizaci. Vlastně mne tehdy překvapilo, kolik lidí ve státním sektoru je chytrých, schopných a chce především dělat dobře svou práci – a Dana byla rozhodně jednou z nich. Pak se situace na ministerstvu vyvinula tak, že Dana nejdřív ministra zastupovala a nakonec byla sama jmenována – pamatuji si, že to bylo 25. dubna, protože jsem jí tehdy psal gratulaci a zmínil, že se mi právě narodil syn, načež ona odpověděla, „to je skvělé, já mám také zrovna dneska narozeniny“. Pak jsme byli v občasném kontaktu, a když Dana na ministerstvu skončila, potkali jsme se, slovo dalo slovo a Dana souhlasila, že kromě svých podnikatelských aktivit, které dodnes má, bude rozvíjet naše obchodní příležitosti.

Rokem 2007 končí cosi jako úvodní éra – a končí i tím, že jsi firmu převzal jako jediný vlastník. To se stalo jak, byla to tvá touha dělat věci po svém?
Vzešlo to ode mne. S tím, jak jsme se stali přímým zastoupením a firma rostla, jsme se dostali do bodu, kdy jsem měl pocit, že pokud řadu věcí nezměníme, bude problém dál růst. František Klíma to, myslím, viděl trochu jinak, což asi trochu souviselo i s tím, že mezi námi byl generační rozdíl.

Jednou ze změn bylo jistě i to, že místo abyste se na velké akce nechali zvát, jste je hned další rok začali dělat – v roce 2008 totiž startuje první ze série konferencí IT Leadership Trends. Sám jsem několik ročníků navštívil ještě v jiném dresu a vzpomínám, že se tam potkávaly skutečně špičky domácího IT – ať už šlo o CIO a IT ředitele nebo o country managery dodavatelských firem. Jak to vzniklo?
Byl to přesně jeden z výsledků změn, které se uskutečnily v roce 2007, kdy jsme se z obývákové firmy stali společností vilkovou. Prvotní impulz přišel od Gartneru – v tom smyslu, že jsem viděl, jak podobné věci dělají například v Izraeli, že je možné udělat takovou akci, dostat na ni špičkové analytiky – přivést do Prahy „kus“ velkého Gartner Symposia, a oslovit tak potenciální zákazníky.

To byli lidé jako John Mahoney, Martin Plessow?
Ano, John Mahoney nám vždy dělal předsedu, Martin Plessow jako šéf exekutivních partnerů nebo Jim Davies a spousta dalších analytiků – což bylo skvělé, protože je tak měl možnost osobně poznat náš širší tým, a především naši potenciální zákazníci. Celé to fungovalo i obchodně, protože konference měla sponzory – to ale Gartner začal postupně zamítat proto, že chtěli, abychom se víc zaměřili na koncové zákazníky, a také proto, aby nemohl vznikat dojem nějakého nežádoucího ovlivnění nezávislosti analytiků.

To byl důvod, proč poslední IT Leadership Trends se uskutečnily v roce 2014?
Hrálo to jistě roli, asi ještě důležitější ale bylo, že někdy v té době už jsme mívali na IT Symposiu v Barceloně v podstatě tolik účastníků jako na lokálních akcích v Praze, takže pominula potřeba dělat něco podobného ve vlastní režii, nehledě na to, že wow efekt IT Symposia byl přece jen řádově větší – v Praze jsme měli čtyři analytiky, v Barceloně jich je třeba 200, nemluvě o mezinárodním networkingu a přesahu. Zároveň jsme od roku 2015 přešli na pořádání několika menších, přesněji zacílených lokálních a výrazněji networkingových akcí – také v kombinaci s INSIDE a s novými možnostmi, jak tvořit obsah.

A pak tu byla také TOP ICT Garden Party v Bratislavě, která vydržela celých deset let – až do roku 2018.
Opravdu tak dlouho? Ovšem Garden Party zakládala Vlaďka Kaplanová v Tate a po několika letech hledala někoho, kdo by ji převzal. Pořádali jsme ji tedy až od čtvrtého ročníku, protože nám to dobře zapadalo do našich plánů, a že se nepokračovalo, byl vlastně důsledek pandemie – původně jsme se k ní chtěli v roce 2020 vrátit, ale s covidem to vcelku logicky padlo.

Takže žádné další Garden Party?
Naše oslava dvaceti let byla svým způsobem neformální Garden Party. Já chtěl pořádat ples, ale odhlasovali jsme si, že bude zahradní oslava, a jsem za to vlastně rád.

To ale bylo také způsobeno pandemickou situací a nejistotou.
Myslím, že dnes jde hlavně o to, efektivně se potkávat – doba přeje spíš menším nebo hybridním akcím, kdy se klienti potkají osobně a mají k dispozici špičkový obsah přenášený na dálku. A že ani ty hybridní nemusejí být úplně komorní, jsme ukázali vloni na podzim s lokálním programem IT Symposia v Karlových Varech.

Už jsi tak trochu nakousl, že dalším zlomovým obdobím byl rok 2015 – v té době se firma také přestěhovala a z vilkové se stala kancelářskou poté, co jsme obsadili „penthouse“ v horním patře budovy Arbes. Máš pocit, že to byla větší změna, než si mnozí připouštěli nebo očekávali?
Byla. Upřímně řečeno, i než jsem já očekával nebo než mi moje někdejší předsudky dovolily předpokládat. Říkal jsem si, že je v zásadě jedno, kde má firma kancelář – koneckonců start-upy také fungují na nejrůznějších místech –, ale ten dopad byl zásadní. Dopad prostoru a lokality, kde firma je, je obrovský. A navíc jsme se stali grilovací firmou.

Firemní gril na terase rozhodně všem doporučuji. A mám pocit, že to vidíme i teď po pandemii, kdy příjemná lokalita a prostor lidem pomáhají, aby se s chutí vraceli do práce.
Je to tak. Spousta věcí se pochopitelně změnila – neděláme velké porady s povinnou účastí, což asi
nikomu nechybí, přesto mnoho lidí rádo přijde několikrát týdně do kanceláře. Ale máme tu i řadu takových, kteří dokážou plnit a dodávat, co je potřeba, přestože je tu vidíme jednou za měsíc – a funguje to velmi dobře. Hybridní režim je prostě správná cesta minimálně pro znalostní část ekonomiky.

Je zajímavé, že analytici Gartneru o podobných změnách a posunech mluvili už před pandemií – o tom, že by firmy měly redukovat nebo přinejmenším nerozšiřovat své kanceláře a podobně.
Ano, covid to jen všechno urychlil. Nemůže to ale fungovat všude, náš stavitel si během lockdownů nakonec přece jen nemohl hrát na pana Lorence a říkat, kam máme dát kterou cihlu.

Po roce 2015 přišly další změny – růst počtu zaměstnanců a obratu, ostatně obchodní obrat se v minulém roce přiblížil čtvrtmiliardě. Co to znamená pro tebe, funguješ výrazně jinak než před sedmi lety?
Pro mne byla asi největší změna posunout se z hands-on pozice v obchodu a delivery do čistě manažerské pozice. Těžké to bylo hlavně proto, že mne řada z těch věcí – například benchmarky –
prostě bavila.

Timothy Ferris to ve čtyřhodinovém pracovním týmu, tuším, popisuje jako sám sebe odpreparovat z procesů firmy.
Ano, odpreparovat se a hlavně do toho lidem nekecat – připustit si, že nejsem jediný, kdo ví, jak to správně dělat, a když mám kvalitní tým, tak si třeba i přiznat, že jsem možná ten poslední, kdo ví, jak to dělat. Je to složitá změna uvažování a motivace, pomáhá v tom určitě i koučink. Naštěstí se mi to podařilo, našel jsem nový náboj, nový smysl a zatím jsem neskončil na farmě v jižních Čechách, jak se to některým v podobné fázi stává. V současné době přecházíme na další úroveň, kterou je budování manažerského týmu, což znamená, že se sám posouvám víc směrem ke koučingu, hledání a rozvoji talentů. A taky nemusím být na každé poradě.

KPC, to je dnes asi třicet lidí, čtvrt miliardy obratu Gartneru, zastupujeme firmu, která patří do S&P 500, přesto ale zůstáváme v mnoha směrech spíš lokální českou rodinnou firmou – a je to, myslím, výhoda, když k nám přicházejí noví lidé a zjišťují, že tu sice platí řada korporátních pravidel, ale vztahy mezi lidmi vlastně korporátní nejsou. Dokážeme si to v příštích pěti, nebo dokonce deseti letech udržet?
Na pět let, myslím, dohlédnu, deset je poměrně dlouhá doba. Během necelých pěti let bychom
chtěli byznys opět zdvojnásobit, to by znamenalo 50–60 lidí. A pochopitelně i nové služby a byznys jednotky Gartneru, jako je GBS. Také bych rád otevřel prostor pro leadership talenty – ať už v exekutivních rolích KPC, nebo v doplňkových oblastech byznysu, například consultingu či benchmarkingu. Říká se, že
další zlom firmy nastává ve chvíli, kdy ředitel už nezná nové lidi, které nabírá, a to bývá někde mezi 100–150 lidmi. Řekl bych, že do té stovky mne to bude bavit, nikdy jsem nesnil o řízení kolosu o tisíci lidech. Asi to souvisí i s tím, co někdy říkám – pracujeme pro korporaci, většina našich klientů jsou korporace, ale já sám jsem vlastně v korporaci nikdy nedělal. Jinými slovy, další růst na dvojnásobek povahu firmy a jejího prostředí změnit nemusí, vešli bychom se asi ještě stále do prostor tady na Arbesu. Bude to ale rozhodně vyžadovat dotvoření úrovně manažerského řízení.

A co ty za deset let?
Deset let, to mi bude už 57. Myslím, že mezi rakouské farmáře se naší rodině proniknout nepodaří, ale rád bych se vrátil ke své někdejší vizi jít do důchodu po čtyřicítce. Možná to úplně nestihnu, ale myslím, že se mi to splní ve smyslu, že na mě firma nebude viset, bude možné udělat pár kroků stranou a držet si trochu odstup. A nesmíme zapomínat na to, že zásadní roli bude hrát budoucí strategie Gartneru, pro který jsme velmi zajímavý trh plnící svůj potenciál, a jestli se jednoho dne Gartner rozhodne, že tu bude fungovat napřímo, určitě dojde k nějaké formě akvizice a postupného předání. Nebo to bude vhodná příležitost
vrhnout se na další trhy, které v Gartneru zatím nefungují tak dobře. A ani po tom všem se nevidím na farmě, ale spíš v nějaké pozici vracení toho, co jsme získali, zpět do společnosti – například v oblasti podpory studentů nebo rozvoje talentů. Nemluvě o tom, že mám velkou a mladou rodinu.