Gartner A6 model: Jak se (nejen) dodavatelé a technologické firmy vyrovnávají s otřesy a změnami obchodních modelů na svém trhu (tzv. disrupcí)?

20.6.2019
Veronika Vápenková

Analytici sestavili model "A6", který popisuje, jak se firmy typicky vyrovnávají s náhlými či rychle postupujícími změnami, jejichž důsledkem je proměna tradičního obchodního modelu nebo jiná forma "disrupce".

1. Analýza (počkáme a uvidíme)

První typ reakce je vyčkávat – vše sledovat, nicméně pokračovat ve stávajícím zaběhlém obchodním modelu a změnit chování až v případě, že si to situace vynutí. To byla například reakce řady bank v době, kdy na trh vstoupil PayPal (svou roli jistě sehrálo prasknutí .com bubliny, které proběhlo rok před vstupem PayPalu na burzu – společnost vznikla nejprve jako Confinity počátkem roku 1999, o rok později se sloučila s X.com a v roce 2001 byla přejmenována na PayPal).

Známou společností, která na podobnou strategii doplatila, byla Nokia, která se příliš dlouho držela svých tradičních platforem a konstrukcí mobilních zařízení, takže nakonec propásla klíčový okamžik transformace trhu mobilních telefonů z tlačítkových "feature" na dotykové "smart" přístroje.

Dnes je paradoxně sám PayPal v pozici "Wait&See" vůči progresivním fintech startupům (byť sám v této oblasti také investuje) a Nokia opět sílí v oblasti mobilní infrastruktury, kde má zajímavé příležitosti i díky násilnému vytlačení Huawei.

Odkazy:

Vstup PayPal na burzu //money.cnn.com/2002/02/15/ipo/paypal/

Historie Nokie //en.wikipedia.org/wiki/History_of_Nokia

 

2. Útok (zaútočme na hrozbu - disrupci)

Odvážným prý štěstí přeje, přejít do frontálního útoku (tedy přijmout danou disrupci/změnu za svou) ale pro velké společnosti často znamená popřít nebo přinejmenším částečně zpochybnit svůj stávající obchodní model. Přesto se do toho některé pouští - příkladem může být reakce Honeywell a GM na aktivity Google v oblasti domácí automatizace (nest) a autonomních aut. V prvním případě Honeywell přešel do protiútoku s vlastním ekosystémem řešení pro cenově dostupnější automatizaci a řízení domácnosti (termostaty, detektory, bezpečnost apod.). V případě druhém se GM rozhodlo rozvíjet vlastní know-how v oblasti autonomních vozidel, tedy nespoléhat se na technologické partnery typu Google a zaútočit zejména na Teslu přímo.

Odkazy:

GM Cruise LLC //en.wikipedia.org/wiki/Cruise_Automation

Wi-Fi termostaty Honeywell //www.honeywellhome.com/en/Products/Wi-Fi-Thermostats

 

3. Alternativa (zvolíme alternativní cestu/směr)

Další možnou reakci na narušení tradičního obchodního modelu či tržního statutu quo je hledání alternativy - jiného směru než jakým se ubírá ona "disrupce". Jedním z příkladů je reakce japonské společnosti Nintendo na rostoucí vliv a podíl konkurentů, kteří vstoupili na trh herních konzolí koncem minulého a počátkem tohoto století - Sony a Microsoftu. Nintendo správně vyhodnotilo, že oba protihráči se soustředí na velmi specifický trh dospívajících mužů a přišlo proto s novými herními systémy, které sice nebyly tak výkonné, nabídly ale zábavu určenou celým rodinám či skupinám přátel či dívkám a menším dětem.

Alternativní cestu může společnost zvolit i takříkajíc sama proti sobě - to byl případ Netflixu, který sice začal jako poštovní DVD videopůjčovna, ve chvíli, kdy to technologický pokrok a rozvoj vysokorychlostních sítí umožňoval se ale přeorientoval na model streamování a postupně rozjel vlastní produkci původního obsahu (tak, jak to dnes dělají prakticky všechny další významné streamovací platformy).

Odkazy:

Nintendo Wii: //en.wikipedia.org/wiki/Wii

 

4. Spojenectví (vytvořme partnerství či společný ekosystém)

V některých případech lze najít natolik silné synergie, že i dva významní globální hráči mohou uzavřít oboustranně výhodné spojenectví. Tak je u nedávno uzavřeného partnerství SAP a Apple v rámci nějž SAP může přidat Apple Core ML technologie do cloudového SDK své platformy, rozšíří nativní podporu iOS u svých aplikací a zároveň bude modernizovat své aplikační portfolio pro MacOS.

Starším příkladem partnerství, které možná nenaplnilo ta největší očekávání, ale i po čtyřech letech stále pokračuje, je dohoda společností Cisco a Ericsson, která jim umožňuje vytvářet nad sdíleným duševním vlastnictvím kombinovaná řešení pokrývající jak mobilní, tak pevnou síťovou infrastrukturu a technologie včetně NFV či sjednocené komunikace. Ericsson v nedávné době oznámil i další partnerství s Juniper Networks a Vmware.

Odkazy:

Partnerství SAP a Apppe: //www.computerworld.com/article/3393470/the-sap-apple-partnership-changes-everything.html

Partnerství Cisco-Ericsson: //www.cisco.com/c/en/us/solutions/global-partners/cisco-ericsson-partnership.html

 

5. Akvizice (vykupme si cestu z potenciálního průšvihu)

Příběhy, jako akvizice Pixar studios ze strany Disney či koupě Whatsapp a Instagramu Facebookem, asi nemusíme dlouze představovat. Akvizice je nákladnou leč dlouhodobě ověřenou metodou, jak upevnit svou pozici a ubránit se sílící "disrupci" ze strany silného konkurenta. Někdy je ale problém, jak udržet původní povahu a přitažlivost koupeného zboží, zejména je-li záhy infikováno v podstatě toxickou a nepřátelskou (nebo přinejmenším nedisruptivní) kulturou nového majitele (pokud to vůbec je žádoucí).

Odkazy:

Akvizice Pixaru: //en.wikipedia.org/wiki/Pixar#Acquisition_by_Disney

Přehled akvizicí Facebooku: //en.wikipedia.org/wiki/List_of_mergers_and_acquisitions_by_Facebook

 

6. Vyhýbání (popřeme existenci hrozby)

Jednoznačně nejhorší volba, která se doposud patrně nikomu v delším horizontu nevyplatila. Doslova modelovým příkladem popírače přicházející hrozby byla společnost Blockbuster. Na první hrozbu v podobě zásilkové DVD půjčovny Netflixu, jež uvedla svůj model měsíčního předplatného, v němž neexistovala pokuta za pozdní vrácení v roce 1999, zareagoval Blockbuster s obdobnou službou až v roce 2007. V témže roce ale Neflix spustil svou streamovací službu, která byla pro předplatitele online DVD půjčovny zdarma. Když v následujícím roce vedení Blockbusteru připravovalo spuštění své vlastní streamovací služby, označovalo za své konkurenty Apple a Walmart, nikoliv Netflix. V roce 2010 vyhlásila společnost bankrot a v roce 2014 provozovala po celých USA jen 51 provozoven (v roce 2004 měla společnost více než 9 tisíc vlastních provozoven a frančíz). Na počátku roku 2019 zůstal otevřený poslední Blockbuster v městečku Bend ve státě Oregon.

Podobný příběh popírání významu a povahy hrozeb a otřesů může vyprávět společnost BlackBerry - ta v roce 2009 držela pětinový podíl na prodejích chytrých telefonů (měřeno dle typu OS), do roku 2016 ale její podíl poklesl takřka na nulu. Společnost podcenila svou schopnost konkurovat Apple coby podobně uzavřenému ekosystému na jedné a Androidu coby ekosystému otevřenému na druhé straně. Její konkurenti (zejména Apple) navíc (společně s třetími stranami) postupně přidávaly funkce relevantní z hlediska zabezpečení a používání v podnicích. Společnosti se nakonec nepodařil ani přechod na platformu Android a v posledních letech se stala stínem sebe sama, prodávajíc (vcelku povedené a unikátní) přístroje vyrobené ve spolupráci s třetími stranami, poskytujíc Blackberry služby zbývajícím zákazníkům a provádějíc patentový trolling.

Odkazy:

Blockbuster (wikipedia) //en.wikipedia.org/wiki/Blockbuster_LLC

Blackberry (wikipedia) //en.wikipedia.org/wiki/BlackBerry